Laura Garcia Rivera (caso FARMALIN)

Al igual que en todas las organizaciones, FARMALIN cuenta con una Cadena de Suministros que contiene todas las actividades y la logística que se realizan en ella. De esta manera, las actividades que se repiten a lo largo del canal de flujo, desde que se obtienen las materias primas hasta que se convierten en medicamentos, se desarrollan así:

Primero, FARMALIN realiza una logística de abastecimiento, ya que cuenta con proveedores extranjeros, pues no solo elaboran sus productos con materiales colombianos, sino también con materiales importados que tienen características y propiedades diferentes. Además, la misma empresa produce suministros primarios para la elaboración de sus medicinas. El departamento de planeación y compras es el encargado de concretar los proveedores. La materia prima que importan es transportada vía marítima y posteriormente almacenada en la bodega de materias primas. Segundo, la empresa realiza una logística interna que empieza con la transformación de las materias primas en vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas. Antes de la fabricación de los productos, hay dos departamentos que desarrollan actividades de mercadeo, ventas y finanzas, los cuales resultan vitales para la estimación de producción de la empresa. Finalmente, la empresa realiza una logística de distribución, de manera que los productos terminados se distribuyen por los principales canales de distribución del mercado de las medicinas, es decir, Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías.

A pesar de la estructura tan completa de esta Cadena de suministros, FARMALIN, se presentan muchos problemas durante su trascurso de manera que se pone en juego la efectividad de los procesos de la empresa y por lo tanto la maximización de beneficios para ella. A mi criterio, esta empresa tiene dos problemas fundamentales que le impiden manejar correctamente la información de pronóstico de ventas, para tener la mayor precisión posible. El primero, es la falta de comunicación efectiva entre las diferentes dependencias de la compañía y, en consecuencia, el segundo, la desarticulación de las actividades incluidas en la cadena de suministros. El caso evidencia dichas falencias a través de ciertos problemas puntuales que obstruyen la misión de la dirección de la cadena de suministros. Estos problemas se describen a continuación:

· La empresa debe hacer una entrega de 3500 unidades de Vitamin 1, para cumplir con el contrato 310 y así evitar una multa de $200 millones de pesos. El problema es que esa cantidad es la equivalente a 3 meses de ventas y por lo tanto no habrá inventario de Vitamin 1 durante dos meses, lo que reducirá el nivel de servicio. Además, traer el producto para cumplir con la cantidad pedida, aumentara los costos de transporte. No hubo coordinación entre planeación de productos importados y la ejecutiva de cuenta quien no informo a al planeador de su contrato.

·300.000 unidades del producto Mejorín, que pretendían ser las ventas extras del mes, no saldrán al mercado por problemas de calidad, lo cual implicara sobre cargar los estimados a futuro, afectando el nivel de inventarios y la rotación de la línea. No hubo comunicación entre la jefe de planeación y compras y el jefe de planeación de importaciones.

·Se acaba de cerrar una negociación, en la cual, se venderán 200.000 gasas mensuales al Hospital Militar del Niño Jesús. El problema es que la empresa solo tiene capacidad productiva para 70.000. Están a cargo el Gerente de producto y el Gerente comercial.

·Finalmente, el Gerente de ventas de Medellín, hace un reclamo acerca de la falta de existencias en sus bodegas de Vitamin 2. Esto se debe a que en Bogotá todavía no tienen información acerca de los nuevos negocios con la Clínica de Antioquia y por lo tanto la mercancía nunca se ha desplazado hasta allá. La falta de comunicación es entre el jefe de bodega y el jefe de planeación y compras.

Considero que la empresa debe solucionar sus problemas a partir de una correcta administración de la cadena de suministros. Este proceso debe empezar con estrategias que permitan que la comunicación fluya adecuadamente. Es decir, los departamentos, a través de sus jefes deben mantener al tanto de lo que pasa en la empresa. La Gerencia general debería planear reuniones semanales para discutir la forma en que responderán a los negocios que se lleven a cabo durante ese periodo y mensualmente una reunión que tenga por objetivo la planeación estratégica de los procesos y metas a cumplir durante el mes. Por otro lado, en aras de mitigar las consecuencias de la falta de inventario, la empresa debería fortalecerse en el tema de mantener un stock de seguridad para evitar así los contratiempos y pérdidas económicas. Adicionalmente, es necesario cambiar la cultura organizacional dentro de FARMALIN, pues es necesario que tanto jefes como trabajadores comprendan la importancia de la comunicación y la coordinación en el desarrollo de las actividades. Recursos humanos podría encargarse de capacitar al personal acerca de los beneficios que trae consigo un buena comunicación y además, tratar de identificar cual es la especialidad de cada trabajador en su área de trabajo, pues así aumentaría la eficiencia de los procesos.