Cesar Vallejo (caso FARMALIN)

CASO FARMALIN:

Problema 1: Existe un contrato (310) para entregar 35000 unidades de Vitamin 1, lo cual corresponde a las ventas de 3 meses, en una sola entrega. La ejecutiva de cuenta encargada de la clínica que solicitó el pedido no informó al planeador de productos importados de la decisión que tomó y por ende, no habrá stock de este producto en 2 meses.

Problema 2: Camilín el Gerente de Producto de la línea de vitaminas, nutrientes y insumos para cirugías, está brindando información imprecisa sobre los contratos de sus líneas, lo cual ha ocasionando que no se estime correctamente el stock que deben tener para las ventas extras de Mejorín y por ende no se podrá cumplir con las metas del mes.

Problema 3: Se cerró un negocio para vender 200 mil gasas mensuales cuando la planta solo tiene capacidad para 70 mil y el “lead time” es de 60 días. El negocio lo cerró el mismo Camilín apoyado en Jaimín, el Gerente Comercial, quien vio en dicho negocio una alternativa para conseguir lo que le hacía falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.

Problema 4: En Bogotá no tienen información sobre los nuevos negocios con la clínica de Antioquia y por ende, no hay inventario en la bodega de Medellín.

Es evidente el problema de coordinación en todas las áreas de la que termina por afectar los flujos de caja de FARMALIN, ya que no hay una verdadera interacción entre los jefes de dichas áreas. El gran problema de FARMALIN es la descoordinación entre el inventario que mercadeo calcula, el presupuesto de producción y compras importadas que suponen en unidades y por último el presupuesto de dinero que del área financiera. Existe una total irresponsabilidad de muchos ejecutivos de la empresa al tomar decisiones y cerrar negocios sin preocuparse por la capacidad de producción de la planta o el lead time de algunas líneas de productos, solo se interesan por generar plata sin saber si las unidades que se venden para conseguir dicha plata podrán ser producidas o importadas. Los anteriores desaciertos conllevan a un efecto látigo que genera una gran presión en muchas partes de la cadena.

Para solucionar toda esta descoordinación, yo implementaría comités de áreas mensuales, donde se fijen metas claras y las áreas de producción, de mercadeo, financiera y comercial puedan hablar y coincidir en metas comunes de ventas, producción, distribución, importación etc.
La calidad es de nuevo un punto débil en la empresa estudiada, para evitar estos inconvenientes la empresa debe buscar la forma de certificar sus procesos de producción para así asegurar que los procesos cumplen con todas las normas de calidad y así evitar contratiempos por rechazos por baja calidad.

Otro aspecto importante es que FARMALIN debe implementar como parte de su cultura inventario de seguridad para poder responder a los clientes en caso de que el punto de reorden se dé muy tarde.