Al igual que en todas las organizaciones, FARMALIN cuenta con una Cadena de Suministros que contiene todas las actividades y la logística que se realizan en ella. De esta manera, las actividades que se repiten a lo largo del canal de flujo, desde que se obtienen las materias primas hasta que se convierten en medicamentos, se desarrollan así:
Primero, FARMALIN realiza una logística de abastecimiento, ya que cuenta con proveedores extranjeros, pues no solo elaboran sus productos con materiales colombianos, sino también con materiales importados que tienen características y propiedades diferentes. Además, la misma empresa produce suministros primarios para la elaboración de sus medicinas. El departamento de planeación y compras es el encargado de concretar los proveedores. La materia prima que importan es transportada vía marítima y posteriormente almacenada en la bodega de materias primas. Segundo, la empresa realiza una logística interna que empieza con la transformación de las materias primas en vitaminas, pastillas para el dolor de cabeza, dolores musculares, gastritis, diabetes, antibióticos, anticonceptivos, leche para niños y otras drogas especializadas. Antes de la fabricación de los productos, hay dos departamentos que desarrollan actividades de mercadeo, ventas y finanzas, los cuales resultan vitales para la estimación de producción de la empresa. Finalmente, la empresa realiza una logística de distribución, de manera que los productos terminados se distribuyen por los principales canales de distribución del mercado de las medicinas, es decir, Hospitales y Clínicas privadas y del sector público, distribuidores y grandes cadenas de droguerías.
A pesar de la estructura tan completa de esta Cadena de suministros, FARMALIN, se presentan muchos problemas durante su trascurso de manera que se pone en juego la efectividad de los procesos de la empresa y por lo tanto la maximización de beneficios para ella. A mi criterio, esta empresa tiene dos problemas fundamentales que le impiden manejar correctamente la información de pronóstico de ventas, para tener la mayor precisión posible. El primero, es la falta de comunicación efectiva entre las diferentes dependencias de la compañía y, en consecuencia, el segundo, la desarticulación de las actividades incluidas en la cadena de suministros. El caso evidencia dichas falencias a través de ciertos problemas puntuales que obstruyen la misión de la dirección de la cadena de suministros. Estos problemas se describen a continuación:
· La empresa debe hacer una entrega de 3500 unidades de Vitamin 1, para cumplir con el contrato 310 y así evitar una multa de $200 millones de pesos. El problema es que esa cantidad es la equivalente a 3 meses de ventas y por lo tanto no habrá inventario de Vitamin 1 durante dos meses, lo que reducirá el nivel de servicio. Además, traer el producto para cumplir con la cantidad pedida, aumentara los costos de transporte. No hubo coordinación entre planeación de productos importados y la ejecutiva de cuenta quien no informo a al planeador de su contrato.
·300.000 unidades del producto Mejorín, que pretendían ser las ventas extras del mes, no saldrán al mercado por problemas de calidad, lo cual implicara sobre cargar los estimados a futuro, afectando el nivel de inventarios y la rotación de la línea. No hubo comunicación entre la jefe de planeación y compras y el jefe de planeación de importaciones.
·Se acaba de cerrar una negociación, en la cual, se venderán 200.000 gasas mensuales al Hospital Militar del Niño Jesús. El problema es que la empresa solo tiene capacidad productiva para 70.000. Están a cargo el Gerente de producto y el Gerente comercial.
·Finalmente, el Gerente de ventas de Medellín, hace un reclamo acerca de la falta de existencias en sus bodegas de Vitamin 2. Esto se debe a que en Bogotá todavía no tienen información acerca de los nuevos negocios con la Clínica de Antioquia y por lo tanto la mercancía nunca se ha desplazado hasta allá. La falta de comunicación es entre el jefe de bodega y el jefe de planeación y compras.
Considero que la empresa debe solucionar sus problemas a partir de una correcta administración de la cadena de suministros. Este proceso debe empezar con estrategias que permitan que la comunicación fluya adecuadamente. Es decir, los departamentos, a través de sus jefes deben mantener al tanto de lo que pasa en la empresa. La Gerencia general debería planear reuniones semanales para discutir la forma en que responderán a los negocios que se lleven a cabo durante ese periodo y mensualmente una reunión que tenga por objetivo la planeación estratégica de los procesos y metas a cumplir durante el mes. Por otro lado, en aras de mitigar las consecuencias de la falta de inventario, la empresa debería fortalecerse en el tema de mantener un stock de seguridad para evitar así los contratiempos y pérdidas económicas. Adicionalmente, es necesario cambiar la cultura organizacional dentro de FARMALIN, pues es necesario que tanto jefes como trabajadores comprendan la importancia de la comunicación y la coordinación en el desarrollo de las actividades. Recursos humanos podría encargarse de capacitar al personal acerca de los beneficios que trae consigo un buena comunicación y además, tratar de identificar cual es la especialidad de cada trabajador en su área de trabajo, pues así aumentaría la eficiencia de los procesos.
viernes, 13 de febrero de 2009
Cesar Vallejo (caso FARMALIN)
CASO FARMALIN:
Problema 1: Existe un contrato (310) para entregar 35000 unidades de Vitamin 1, lo cual corresponde a las ventas de 3 meses, en una sola entrega. La ejecutiva de cuenta encargada de la clínica que solicitó el pedido no informó al planeador de productos importados de la decisión que tomó y por ende, no habrá stock de este producto en 2 meses.
Problema 2: Camilín el Gerente de Producto de la línea de vitaminas, nutrientes y insumos para cirugías, está brindando información imprecisa sobre los contratos de sus líneas, lo cual ha ocasionando que no se estime correctamente el stock que deben tener para las ventas extras de Mejorín y por ende no se podrá cumplir con las metas del mes.
Problema 3: Se cerró un negocio para vender 200 mil gasas mensuales cuando la planta solo tiene capacidad para 70 mil y el “lead time” es de 60 días. El negocio lo cerró el mismo Camilín apoyado en Jaimín, el Gerente Comercial, quien vio en dicho negocio una alternativa para conseguir lo que le hacía falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.
Problema 4: En Bogotá no tienen información sobre los nuevos negocios con la clínica de Antioquia y por ende, no hay inventario en la bodega de Medellín.
Es evidente el problema de coordinación en todas las áreas de la que termina por afectar los flujos de caja de FARMALIN, ya que no hay una verdadera interacción entre los jefes de dichas áreas. El gran problema de FARMALIN es la descoordinación entre el inventario que mercadeo calcula, el presupuesto de producción y compras importadas que suponen en unidades y por último el presupuesto de dinero que del área financiera. Existe una total irresponsabilidad de muchos ejecutivos de la empresa al tomar decisiones y cerrar negocios sin preocuparse por la capacidad de producción de la planta o el lead time de algunas líneas de productos, solo se interesan por generar plata sin saber si las unidades que se venden para conseguir dicha plata podrán ser producidas o importadas. Los anteriores desaciertos conllevan a un efecto látigo que genera una gran presión en muchas partes de la cadena.
Para solucionar toda esta descoordinación, yo implementaría comités de áreas mensuales, donde se fijen metas claras y las áreas de producción, de mercadeo, financiera y comercial puedan hablar y coincidir en metas comunes de ventas, producción, distribución, importación etc.
La calidad es de nuevo un punto débil en la empresa estudiada, para evitar estos inconvenientes la empresa debe buscar la forma de certificar sus procesos de producción para así asegurar que los procesos cumplen con todas las normas de calidad y así evitar contratiempos por rechazos por baja calidad.
Otro aspecto importante es que FARMALIN debe implementar como parte de su cultura inventario de seguridad para poder responder a los clientes en caso de que el punto de reorden se dé muy tarde.
Problema 1: Existe un contrato (310) para entregar 35000 unidades de Vitamin 1, lo cual corresponde a las ventas de 3 meses, en una sola entrega. La ejecutiva de cuenta encargada de la clínica que solicitó el pedido no informó al planeador de productos importados de la decisión que tomó y por ende, no habrá stock de este producto en 2 meses.
Problema 2: Camilín el Gerente de Producto de la línea de vitaminas, nutrientes y insumos para cirugías, está brindando información imprecisa sobre los contratos de sus líneas, lo cual ha ocasionando que no se estime correctamente el stock que deben tener para las ventas extras de Mejorín y por ende no se podrá cumplir con las metas del mes.
Problema 3: Se cerró un negocio para vender 200 mil gasas mensuales cuando la planta solo tiene capacidad para 70 mil y el “lead time” es de 60 días. El negocio lo cerró el mismo Camilín apoyado en Jaimín, el Gerente Comercial, quien vio en dicho negocio una alternativa para conseguir lo que le hacía falta para cumplir la cuota de ventas del territorio.
Problema 4: En Bogotá no tienen información sobre los nuevos negocios con la clínica de Antioquia y por ende, no hay inventario en la bodega de Medellín.
Es evidente el problema de coordinación en todas las áreas de la que termina por afectar los flujos de caja de FARMALIN, ya que no hay una verdadera interacción entre los jefes de dichas áreas. El gran problema de FARMALIN es la descoordinación entre el inventario que mercadeo calcula, el presupuesto de producción y compras importadas que suponen en unidades y por último el presupuesto de dinero que del área financiera. Existe una total irresponsabilidad de muchos ejecutivos de la empresa al tomar decisiones y cerrar negocios sin preocuparse por la capacidad de producción de la planta o el lead time de algunas líneas de productos, solo se interesan por generar plata sin saber si las unidades que se venden para conseguir dicha plata podrán ser producidas o importadas. Los anteriores desaciertos conllevan a un efecto látigo que genera una gran presión en muchas partes de la cadena.
Para solucionar toda esta descoordinación, yo implementaría comités de áreas mensuales, donde se fijen metas claras y las áreas de producción, de mercadeo, financiera y comercial puedan hablar y coincidir en metas comunes de ventas, producción, distribución, importación etc.
La calidad es de nuevo un punto débil en la empresa estudiada, para evitar estos inconvenientes la empresa debe buscar la forma de certificar sus procesos de producción para así asegurar que los procesos cumplen con todas las normas de calidad y así evitar contratiempos por rechazos por baja calidad.
Otro aspecto importante es que FARMALIN debe implementar como parte de su cultura inventario de seguridad para poder responder a los clientes en caso de que el punto de reorden se dé muy tarde.
Nasly Lopez (caso FARMALIN)
Básicamente el problema que plantea este caso hace referencia a la falta de comunicación entre los diferentes departamentos operativos de la empresa FARMALIN. Este problema es el principal factor que impide que los departamentos operen bajo un esquema de sinergia; lo que explica en gran medida las dificultades por las que atraviesa la empresa.
En el caso, se pueden determinar 4 síntomas a causa de ese problema de comunicación que impide la coordinación de tareas y los cumplimientos de sus objetivos. El primero es que el planeador de productos importados (Jorgin) no está al tanto del contrato 310 que FARMALIN tiene con la clínica MI SALUD. Seguido a esto, la empresa enfrentara una situación de agotamiento del producto Mejorin destinado a suplir las ventas extras del mes debido a que tuvieron problemas de calidad. El tercer síntoma se observa cuando describen el cierre de una negociación por parte del gerente de producto de la línea de vitaminas, nutrientes e insumos para cirugías con el Hospital Militar Niño de Jesús; en unos términos no plausibles para la firma (entre ellos la fecha de inicio de entrega del pedido de gasa, debido a que el lead time de la materia prima de la gasa es de 60 días y el pedido que se determino en el contrato excede la capacidad de la planta). Un cuarto síntoma se hace presente cuando se comunica el gerente de ventas de Medellín (Avispin) y reclama la falta de existencia del producto Vitamin 2 en sus bodegas.
En estos cuatro síntomas, se ve como desde el planeador de productos importados, Paulina la jefe de planeación y compras, el gerente de productos Camilin, el gerente comercial Jaimin y el gerente financiero Alejin se ha omitido información relevante para desarrollar los procesos operativos.
Otro problema relevante, a parte de la falta de integración en los procesos de los departamentos relacionados en el desempeño de a los largo de la cadena de distribución, es la deficiencia en el departamento financiero al aprobar negociaciones en las cuales la empresa no está en capacidad de cumplir los términos acordados. Lo anterior debido a que este departamento está combinando los dos tipos de suministros de producto terminado; lo que conlleva a que los pronósticos de ventas se alteren y por lo tanto las cifras y el cumplimiento de las metas no se lleven a cabo.
Las posibles soluciones a estos problemas están en reorientar la cultura organizacional de tal manera que se mejore el flujo de información del personal; para así, poder implementar en cada uno de los departamentos operativos la planeación estratégica determinada por la empresa con el fin de alinear los intereses y la ejecución de las tareas internas. Cuando en una empresa se logra crear sinergias entre los departamentos, la firma consigue obtener mejores índices de desempeño. Por otro lado, se debe evaluar la manera en que los directivos articulan la información entre los jefes de cada departamento para así analizar en conjunto las decisiones más relevantes con reuniones frecuentes y participación activa de todos lo integrantes. Además de lo anterior, para prevenir problemas de exceso o escases de inventario por alguna situación en particular, se pueden usar los conceptos aprendidos en la clase pasada de stock de seguridad y punto de reorden.
En el caso, se pueden determinar 4 síntomas a causa de ese problema de comunicación que impide la coordinación de tareas y los cumplimientos de sus objetivos. El primero es que el planeador de productos importados (Jorgin) no está al tanto del contrato 310 que FARMALIN tiene con la clínica MI SALUD. Seguido a esto, la empresa enfrentara una situación de agotamiento del producto Mejorin destinado a suplir las ventas extras del mes debido a que tuvieron problemas de calidad. El tercer síntoma se observa cuando describen el cierre de una negociación por parte del gerente de producto de la línea de vitaminas, nutrientes e insumos para cirugías con el Hospital Militar Niño de Jesús; en unos términos no plausibles para la firma (entre ellos la fecha de inicio de entrega del pedido de gasa, debido a que el lead time de la materia prima de la gasa es de 60 días y el pedido que se determino en el contrato excede la capacidad de la planta). Un cuarto síntoma se hace presente cuando se comunica el gerente de ventas de Medellín (Avispin) y reclama la falta de existencia del producto Vitamin 2 en sus bodegas.
En estos cuatro síntomas, se ve como desde el planeador de productos importados, Paulina la jefe de planeación y compras, el gerente de productos Camilin, el gerente comercial Jaimin y el gerente financiero Alejin se ha omitido información relevante para desarrollar los procesos operativos.
Otro problema relevante, a parte de la falta de integración en los procesos de los departamentos relacionados en el desempeño de a los largo de la cadena de distribución, es la deficiencia en el departamento financiero al aprobar negociaciones en las cuales la empresa no está en capacidad de cumplir los términos acordados. Lo anterior debido a que este departamento está combinando los dos tipos de suministros de producto terminado; lo que conlleva a que los pronósticos de ventas se alteren y por lo tanto las cifras y el cumplimiento de las metas no se lleven a cabo.
Las posibles soluciones a estos problemas están en reorientar la cultura organizacional de tal manera que se mejore el flujo de información del personal; para así, poder implementar en cada uno de los departamentos operativos la planeación estratégica determinada por la empresa con el fin de alinear los intereses y la ejecución de las tareas internas. Cuando en una empresa se logra crear sinergias entre los departamentos, la firma consigue obtener mejores índices de desempeño. Por otro lado, se debe evaluar la manera en que los directivos articulan la información entre los jefes de cada departamento para así analizar en conjunto las decisiones más relevantes con reuniones frecuentes y participación activa de todos lo integrantes. Además de lo anterior, para prevenir problemas de exceso o escases de inventario por alguna situación en particular, se pueden usar los conceptos aprendidos en la clase pasada de stock de seguridad y punto de reorden.
jueves, 5 de febrero de 2009
1.¿Qué es una cadena de suministros?
Una cadena de suministros es aquella que se enfoca en una logística integrada a nivel interno y externo de una organización. Es decir, involucra todos los departamentos presentes en la organización y al mismo tiempo los vincula con los agentes externos que hacen parte del flujo del producto. En otras palabras, la cadena de suministros se entiende como la coordinación sistemática y estratégica de determinados procesos, en los cuales participan la empresa y sus respectivos clientes y proveedores, a través de un intercambio continuo de materiales, transporte e información que ocurre desde la obtención de la materia prima hasta la transformación de esta en producto terminado, finalizando con el valor agregado que se genera en los consumidores.
Las principales funciones de una cadena de suministro tienen que ver con la administración de la oferta de productos y servicios que tiene la empresa; con el control de los procesos productivos; con el servicio o la atención al cliente; con el abastecimiento de los insumos requeridos para responder a la demanda del producto o servicio y con la distribución de los productos terminados de tal forma que se satisfagan las necesidades y requerimientos del cliente. Lo anterior funciona bajo un esquema de administración o manejo de la cadena de suministros que busca alanzar una ventaja competitiva para la empresa.
2.¿Cuál es el objetivo de una cadena de suministros?
El objetivo de una cadena de suministros es optimizar la gestión de los flujos de materiales, administrativos y de información durante el transcurso de la cadena logística integrada, es decir, desde los proveedores de nivel 1 y 2 hasta los clientes finales. Así pues, el fin de la cadena de suministros es garantizar una eficiente gestión en los procesos de la empresa de tal manera que la dinámica entre sus proveedores y el procesamiento de la materia prima hasta obtener bienes finales, permitan satisfacer plenamente al cliente.
Por su parte, la misión del manejo de la cadena de suministros es llevar los bienes o servicios adecuados al lugar y momento adecuado, bajo las condiciones deseadas, logrando los mejores beneficios para la empresa.
3.Describa los enfoques:
Ciclo: el enfoque de ciclo hace referencia a la determinación de las labores que desempeñan lo involucrados en dos etapas de la cadena de suministros que son continuas. Dicha determinación se da gracias a la continuidad en las labores que deja un actor y retoma el siguiente en la etapa continua. Esta herramienta es muy útil para hacer que la cadena de suministros sea más eficiente en cuanto al aprovechamiento, casi total, de los recursos disponibles o por el contrario de la suspensión del uso de algún recurso por considerar que no tiene una función específica dentro de la cadena.
Tirón/Empuje: se refiere a la forma cómo funcionará la cadena teniendo en cuenta el comportamiento del cliente; de esta forma, la cadena responderá a lo que un cliente exija (tirón) o a lo que se prevea que un cliente exigirá (empuje).
4.¿Cómo la estrategia de la cadena de suministros apoya o no la estrategia competitiva de una organización afectando su desempeño?
Es indiscutible que la cadena de suministros apoya la estrategia competitiva de una organización. El éxito de la estrategia competitiva depende de que tan bien se administre la cadena de suministros. El excelente manejo de dicha cadena le permite a la empresa desarrollar competencias que logran diferenciarla de otras en el mercado. Dichas diferencias se transforman en ventajas comparativas que logran posicionar la empresa dentro de su industria. Sumado a esto, el buen manejo la cadena de suministros, permite el aumento de las ventas, ligado a la reducción de costos entendidos como un mejor desempeño de la compañía, esta reducción de costos y aumento en ventas, permiten destinar más recursos para tal especialización.Lo cierto es que para que una empresa desarrolle ventajas comparativas mediante el manejo adecuado de su cadena de suministros, debe enfocar todos sus esfuerzos a la satisfacción de las necesidades del cliente, quien finalmente es que se encarga de medir el éxito de la empresa y de sus procesos productivos.
5.¿Cómo se relaciona la cadena de valor con la cadena de suministros en una organización?
Ambas cadenas tienen un vínculo muy significativo entre sí. Esto se debe a que la cadena de valor incluye las actividades de una organización por medio de las cuales se genera un valor añadido desde que se obtiene la materia prima hasta que se realiza la distribución de los productos terminados. De acuerdo a lo anterior, la cadena de suministros juega un papel muy importante dentro de la cadena de valor de cualquier organización, puesto que la generación de valor requiere de una logística que integre las actividades incluidas en la cadena de suministros.
De esta manera, la administración de la cadena de suministros se encarga de efectuar dichas actividades de la mejor manera para que la materia prima, el proceso de transformación o elaboración, los canales distributivos y el servicio al cliente sean los mejores de tal manera que inyecten en el producto terminado el mayor valor agregado posible.
6. Describir en forma concreta los tres pasos para lograr alinear/sincronizar la estrategia competitiva de la organización con la estrategia de la cadena de suministros.
Para dar inicio a la alineación o sincronización de la estrategia competitiva es necesario comprender la importancia del factor incertidumbre en los clientes. Este impacto se puede sentir tanto en la oferta como en la demanda. En la oferta, por ejemplo, en el momento en que se presenten fallas técnicas en el bien o servicio, limitaciones en producción por eventualidades externas e internas de la empresa etc. Ocasionando pérdidas y altos costos dentro de la cadena de suministro. Por otro lado, aspectos que influyen en la incertidumbre tales como el precio, la innovación, la calidad, el servicio al cliente pueden provocar cambios drásticos en la decisión de compra y consumo lo que afecta directamente la demanda de la misma. El segundo aspecto que una empresa debe tener en cuenta para lograr la alineación hace referencia a la capacidad de una organización para ajustar los constantes cambios en la demanda del producto o servicio (derivados por los cambios en gustos y/o preferencias de los clientes y/o consumidores) a la cadena de suministros; es otras palabras se necesita que la cadena de suministros sea flexible para que se garantice la sincronización de las estrategias competitivas con la de la cadena de suministros. Finalmente, se debe dar una fusión entre la flexibilización de la cadena de suministros y la incertidumbre a la que se enfrenta el producto con el objetivo de alcanzar la alineación a lo largo del proceso productivo.
Preguntas del capítulo 2 (texto guía).
1) La estrategia competitiva hace referencia a la capacidad de la empresa para desarrollar variedad en productos a bajos precios, con el fin de atraer posibles clientes y/o retener aquellos que ya son.
2) Sería un término medio pues aunque las necesidades y los gustos de cada consumidor sean diferentes, el calzado es un producto que satisface una necesidad básica lo que neutraliza (por así decirlo) la incertidumbre de este producto.
3) Teniendo en cuenta que el calzado menos demandado, es decir, el que menos compran las personas, deberían sacarse del mercado, la respuesta de la empresa debería ser alta.
6) la estrategia que Wal-Mart implementa es de canal de suministro la cual va muy acorde con la estrategia de valor de esta gran tienda, la cual está fundamentada en tiendas de que proporcione a sus clientes diversidad de productos a bajo costo.
7. Cuáles son las principales directrices en la cadena de suministro y cuál es el impacto de cada una en el desempeño de la misma?
Teniendo en cuenta que la Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Básicamente, Una cadena de suministro consta de las siguientes directrices:
·Las Instalaciones: hace referencia no solo a la ubicación, sino también a capacidad de bodegaje que tenga la empresa. Es decir, resulta vital que una empresa tenga la infraestructura adecuada para desarrollar sus procesos y poder responder a la demanda del mercado. Unas buenas instalaciones permiten mayor eficiencia y por lo tanto menores costos de producción. Es el caso de Carulla, en la cual las bodegas se encuentran dentro de los supermercados, pero son “invisibles” para el cliente, esto permite que los productos y alimentos que allí se venden, estén al alcance de los encargados en surtir los stands y las barras de comida.
·El Inventario: el correcto flujo de la cadena de suministros esta muy ligado a esta directriz, porque el manejo adecuado del inventario permite eficiencia en los procesos de producción de la empresa. Es decir, resulta muy importante producir lo correctamente necesario, de manera que se evitan perdidas por los excesos de producto o por la falta de estos.
·El Transporte: depende mucho del tipo de producto que produce la empresa. Por ejemplo, existen diferentes tipos de contenedores (carga suelta, refrigerados, 40 pies) que se utilizan para el transporte de alimentos entre ciudades o países. Estos deben asignarse de acuerdo a las características del producto para evitar contratiempos y danos en la carga.
·La Información: este es una factor vital en la cadena de suministros, pues beneficia tanto las labores de la empresa como a las de sus clientes y proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden brindar información a la empresa acerca de cual producto tiene mayor acogida en los puntos de venta, lo que permite enfocar las actividades hacia productos estrella. Así mismo, es importante dentro de la empresa porque contribuye a la coordinación de los procesos.
·Las Fuentes: se refiere a la asignación de tareas y funciones dentro de la organización. Esto es, lo que debe hacer cada persona o cada departamento en la cadena de suministros.
·El Precio: es una elemento estratégico para la empresa, pues en la mayoría de los casos, resulta determinante para los clientes. La fijación del precio debe hacerse con mucho cuidado, puesto que la atención y la decisión de compra del cliente están completamente ligadas a este.
Una cadena de suministros es aquella que se enfoca en una logística integrada a nivel interno y externo de una organización. Es decir, involucra todos los departamentos presentes en la organización y al mismo tiempo los vincula con los agentes externos que hacen parte del flujo del producto. En otras palabras, la cadena de suministros se entiende como la coordinación sistemática y estratégica de determinados procesos, en los cuales participan la empresa y sus respectivos clientes y proveedores, a través de un intercambio continuo de materiales, transporte e información que ocurre desde la obtención de la materia prima hasta la transformación de esta en producto terminado, finalizando con el valor agregado que se genera en los consumidores.
Las principales funciones de una cadena de suministro tienen que ver con la administración de la oferta de productos y servicios que tiene la empresa; con el control de los procesos productivos; con el servicio o la atención al cliente; con el abastecimiento de los insumos requeridos para responder a la demanda del producto o servicio y con la distribución de los productos terminados de tal forma que se satisfagan las necesidades y requerimientos del cliente. Lo anterior funciona bajo un esquema de administración o manejo de la cadena de suministros que busca alanzar una ventaja competitiva para la empresa.
2.¿Cuál es el objetivo de una cadena de suministros?
El objetivo de una cadena de suministros es optimizar la gestión de los flujos de materiales, administrativos y de información durante el transcurso de la cadena logística integrada, es decir, desde los proveedores de nivel 1 y 2 hasta los clientes finales. Así pues, el fin de la cadena de suministros es garantizar una eficiente gestión en los procesos de la empresa de tal manera que la dinámica entre sus proveedores y el procesamiento de la materia prima hasta obtener bienes finales, permitan satisfacer plenamente al cliente.
Por su parte, la misión del manejo de la cadena de suministros es llevar los bienes o servicios adecuados al lugar y momento adecuado, bajo las condiciones deseadas, logrando los mejores beneficios para la empresa.
3.Describa los enfoques:
Ciclo: el enfoque de ciclo hace referencia a la determinación de las labores que desempeñan lo involucrados en dos etapas de la cadena de suministros que son continuas. Dicha determinación se da gracias a la continuidad en las labores que deja un actor y retoma el siguiente en la etapa continua. Esta herramienta es muy útil para hacer que la cadena de suministros sea más eficiente en cuanto al aprovechamiento, casi total, de los recursos disponibles o por el contrario de la suspensión del uso de algún recurso por considerar que no tiene una función específica dentro de la cadena.
Tirón/Empuje: se refiere a la forma cómo funcionará la cadena teniendo en cuenta el comportamiento del cliente; de esta forma, la cadena responderá a lo que un cliente exija (tirón) o a lo que se prevea que un cliente exigirá (empuje).
4.¿Cómo la estrategia de la cadena de suministros apoya o no la estrategia competitiva de una organización afectando su desempeño?
Es indiscutible que la cadena de suministros apoya la estrategia competitiva de una organización. El éxito de la estrategia competitiva depende de que tan bien se administre la cadena de suministros. El excelente manejo de dicha cadena le permite a la empresa desarrollar competencias que logran diferenciarla de otras en el mercado. Dichas diferencias se transforman en ventajas comparativas que logran posicionar la empresa dentro de su industria. Sumado a esto, el buen manejo la cadena de suministros, permite el aumento de las ventas, ligado a la reducción de costos entendidos como un mejor desempeño de la compañía, esta reducción de costos y aumento en ventas, permiten destinar más recursos para tal especialización.Lo cierto es que para que una empresa desarrolle ventajas comparativas mediante el manejo adecuado de su cadena de suministros, debe enfocar todos sus esfuerzos a la satisfacción de las necesidades del cliente, quien finalmente es que se encarga de medir el éxito de la empresa y de sus procesos productivos.
5.¿Cómo se relaciona la cadena de valor con la cadena de suministros en una organización?
Ambas cadenas tienen un vínculo muy significativo entre sí. Esto se debe a que la cadena de valor incluye las actividades de una organización por medio de las cuales se genera un valor añadido desde que se obtiene la materia prima hasta que se realiza la distribución de los productos terminados. De acuerdo a lo anterior, la cadena de suministros juega un papel muy importante dentro de la cadena de valor de cualquier organización, puesto que la generación de valor requiere de una logística que integre las actividades incluidas en la cadena de suministros.
De esta manera, la administración de la cadena de suministros se encarga de efectuar dichas actividades de la mejor manera para que la materia prima, el proceso de transformación o elaboración, los canales distributivos y el servicio al cliente sean los mejores de tal manera que inyecten en el producto terminado el mayor valor agregado posible.
6. Describir en forma concreta los tres pasos para lograr alinear/sincronizar la estrategia competitiva de la organización con la estrategia de la cadena de suministros.
Para dar inicio a la alineación o sincronización de la estrategia competitiva es necesario comprender la importancia del factor incertidumbre en los clientes. Este impacto se puede sentir tanto en la oferta como en la demanda. En la oferta, por ejemplo, en el momento en que se presenten fallas técnicas en el bien o servicio, limitaciones en producción por eventualidades externas e internas de la empresa etc. Ocasionando pérdidas y altos costos dentro de la cadena de suministro. Por otro lado, aspectos que influyen en la incertidumbre tales como el precio, la innovación, la calidad, el servicio al cliente pueden provocar cambios drásticos en la decisión de compra y consumo lo que afecta directamente la demanda de la misma. El segundo aspecto que una empresa debe tener en cuenta para lograr la alineación hace referencia a la capacidad de una organización para ajustar los constantes cambios en la demanda del producto o servicio (derivados por los cambios en gustos y/o preferencias de los clientes y/o consumidores) a la cadena de suministros; es otras palabras se necesita que la cadena de suministros sea flexible para que se garantice la sincronización de las estrategias competitivas con la de la cadena de suministros. Finalmente, se debe dar una fusión entre la flexibilización de la cadena de suministros y la incertidumbre a la que se enfrenta el producto con el objetivo de alcanzar la alineación a lo largo del proceso productivo.
Preguntas del capítulo 2 (texto guía).
1) La estrategia competitiva hace referencia a la capacidad de la empresa para desarrollar variedad en productos a bajos precios, con el fin de atraer posibles clientes y/o retener aquellos que ya son.
2) Sería un término medio pues aunque las necesidades y los gustos de cada consumidor sean diferentes, el calzado es un producto que satisface una necesidad básica lo que neutraliza (por así decirlo) la incertidumbre de este producto.
3) Teniendo en cuenta que el calzado menos demandado, es decir, el que menos compran las personas, deberían sacarse del mercado, la respuesta de la empresa debería ser alta.
6) la estrategia que Wal-Mart implementa es de canal de suministro la cual va muy acorde con la estrategia de valor de esta gran tienda, la cual está fundamentada en tiendas de que proporcione a sus clientes diversidad de productos a bajo costo.
7. Cuáles son las principales directrices en la cadena de suministro y cuál es el impacto de cada una en el desempeño de la misma?
Teniendo en cuenta que la Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Básicamente, Una cadena de suministro consta de las siguientes directrices:
·Las Instalaciones: hace referencia no solo a la ubicación, sino también a capacidad de bodegaje que tenga la empresa. Es decir, resulta vital que una empresa tenga la infraestructura adecuada para desarrollar sus procesos y poder responder a la demanda del mercado. Unas buenas instalaciones permiten mayor eficiencia y por lo tanto menores costos de producción. Es el caso de Carulla, en la cual las bodegas se encuentran dentro de los supermercados, pero son “invisibles” para el cliente, esto permite que los productos y alimentos que allí se venden, estén al alcance de los encargados en surtir los stands y las barras de comida.
·El Inventario: el correcto flujo de la cadena de suministros esta muy ligado a esta directriz, porque el manejo adecuado del inventario permite eficiencia en los procesos de producción de la empresa. Es decir, resulta muy importante producir lo correctamente necesario, de manera que se evitan perdidas por los excesos de producto o por la falta de estos.
·El Transporte: depende mucho del tipo de producto que produce la empresa. Por ejemplo, existen diferentes tipos de contenedores (carga suelta, refrigerados, 40 pies) que se utilizan para el transporte de alimentos entre ciudades o países. Estos deben asignarse de acuerdo a las características del producto para evitar contratiempos y danos en la carga.
·La Información: este es una factor vital en la cadena de suministros, pues beneficia tanto las labores de la empresa como a las de sus clientes y proveedores. Por ejemplo, los clientes pueden brindar información a la empresa acerca de cual producto tiene mayor acogida en los puntos de venta, lo que permite enfocar las actividades hacia productos estrella. Así mismo, es importante dentro de la empresa porque contribuye a la coordinación de los procesos.
·Las Fuentes: se refiere a la asignación de tareas y funciones dentro de la organización. Esto es, lo que debe hacer cada persona o cada departamento en la cadena de suministros.
·El Precio: es una elemento estratégico para la empresa, pues en la mayoría de los casos, resulta determinante para los clientes. La fijación del precio debe hacerse con mucho cuidado, puesto que la atención y la decisión de compra del cliente están completamente ligadas a este.
jueves, 29 de enero de 2009
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
